09. Dezember 2015 | Thorsten Greiten

Es regnet Awards und hagelt Benchmarks (Teil II)

Rankings der digitalen Finanzkommunikation dokumentieren Leistungsdifferenzen und regen zu Wettbewerb und Profilbildung an.

Ein Rückblick: Warum lohnt sich gute digitale Investor Relations-Arbeit? Welchen Beitrag leisten Benchmarks?

Gute, engagierte IR-Arbeit wirkt sich langfristig nicht nur auf die Sichtbarkeit des eigenen Konzerns im Internet, sondern auf das Anlegervertrauen und damit auf den Aktienkurs aus. Damit schließt sich der Kreis: Hervorragende, konsequente IR-Arbeit, prämiert mit stetigen Spitzenplätzen in IR-Rankings, bildet einen marktrelevanten Faktor. Sie liefert Orientierung, wenn auch nicht für einen unmittelbaren Investor, so doch sehr wohl für IR-Abteilungen. Deren oberstes Ziel muss die Herstellung von Anlegervertrauen sein. Anforderungen und Rahmenbedingungen von Auszeichnungen, Studien und Rankings unterscheiden sich jedoch zum Teil erheblich.

Wir betrachten die Schaffung von Vertrauen in einer voll digitalisierten Welt als eine optimale Darstellung des eigenen digitalen Fußabdrucks für den interessierten User. Notwendig sind in der Finanzkommunikation maximale Nähe (sprich Mobilität), eine hohe Glaubwürdigkeit im Content sowie eine hohe technische Zuverlässigkeit in allen Kanälen.

Konkurrenz belebt das Geschäft - und hebt die Qualität

Rankings digitaler Finanzkommunikation dokumentieren an den o. g. Stellen Leistungsdifferenzen und regen zu Wettbewerb und Profilbildung an. Sie können deshalb von Unternehmen als Informationsgrundlage für Entwicklungsplanungen verwendet und als Instrument der Selbststeuerung genutzt werden. (vgl. Wissenschaftsrat 2004, S. 42).

Das System der „Finanzkommunikation“ an sich kann nur verbessert werden, wenn Abhängigkeiten der einzelnen Systemkomponenten untereinander berücksichtigt werden. Den optimalen Zustand auch zu erreichen, erweist sich – bedingt durch den hohen Komplexitätsgrad der Aufgabenstellung – in der Praxis als unmöglich. Ein Bespiel: Die besten drei DAX-Unternehmen schaffen eine maximalen Erfüllungsgrad von ca. 75 – 80 %. Hier ist der Weg das Ziel!

Als Hilfsmittel zur bestmöglichen Lösung dieses Problems hat sich Benchmarking etabliert. Der Begriff soll hier als Suche nach besten Praktiken und deren Implementierung verstanden werden. Die allgemeine Zielsetzung eines Benchmarkings besteht darin, durch die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Optimierung von Geschäftsprozessen eine branchenführende Stellung zu erreichen. (vgl. Siebert 2002, S. 5ff).

In der Wirtschaft stellen Benchmarks ein wettbewerbswirtschaftliches Analyseinstrument dar. Sie haben das Ziel Ursachen für Wettbewerbsnachteile zu ermitteln, zu beseitigen und schließlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Als Objekt, Zielgrößen und Partner für einen Benchmark-Vergleich kommen in Frage:

  • Vergleichsobjekte: Produkte und Leistungen bzw. Komponenten oder Teile, Prozesse bzw. Teilprozesse oder Einzelaktivitäten etc.
  • Vergleichspartner: andere Geschäftsbereiche, Konkurrenten, gleiche oder fremde Branche etc.
  • Vergleichszielgrößen: Kosten, Preis, Qualität, Zeit, Kundenzufriedenheit (vgl. Siebert, 2002, S. 7ff)

Auch mehrdimensionale Ergebnisse können durch Benchmark-Analysen abgebildet werden. Durch ihre Gestaltungsvielseitigkeit leisten sie einen Beitrag zur Profilbildung und Prozessoptimierung in Unternehmen und Abteilungen.

Leistungssteigerung durch Profilbildung

Anhand von Benchmarks, die den Referenzwert für bestimmte Bestleistungen markieren, werden Unternehmen identifiziert, die signifikant besser sind als das eigene. Daraus wird der Rückschluss gezogen, dass dort möglicherweise die besten Praktiken („Best Practices“) zu finden sind. Der wirkliche Gewinn von Benchmarking liegt im Verstehen der Praktiken, die eine hohe Leistungsfähigkeit ermöglichen. Hier helfen wir gerne mit tieferen Analysen und Workshops weiter.

Rankings, abgeleitet aus der unterschiedlich hohen Leistungsfähigkeit in Bezug auf die Referenz-Benchmarks, sind geeignet, Leistungsdifferenzierungen im Bereich digitaler Finanzkommunikation zu dokumentieren. Wir können jederzeit klar nachvollziehen und erklären, warum die IR-Seiten von BASF, DP DHL oder Bayer zu den besten der Welt gehören. Rankings fördern Wettbewerb und Profilbildung und treiben zur Innovation an. Sie können von Unternehmen als Informationsgrundlage für Entwicklungsplanungen verwendet und als Instrument der Selbststeuerung genutzt werden.

Diese Selbststeuerung im Sinne einer Qualitätskontrolle trägt mittel- und langfristig zur Leistungssteigerung eines Unternehmens oder Unternehmensteils bei.

Welchen Funktionen unterliegt die Nutzung von Rankings? Das erfahren Sie im nächsten Blog-Beitrag Es regnet Awards und hagelt Benchmarks (Teil III).

Im ersten Teil von "Es regnet Awards und hagelt Benchmarks" geht es um die Frage, warum gute oder schlechte Platzierungen keine unmittelbare Marktrelevanz haben.
 

Literatur und Quellen

Siebert, Gunnar; Kempf, Stefan (2002) „Benchmarking. Leitfaden für die Praxis.“, 2. Aufl., München.

Wissenschaftsrat (2004) (Hrsg.) „Empfehlung zu Rankings im Wissenschaftssystem. Teil 1: Forschung“, Hamburg.