10. November 2015 | Thorsten Greiten

Es regnet Awards und hagelt Benchmarks

Warum die IR-Seiten von Unternehmen auf den Prüfstand gehören. Die Durchführung von Rankings, Umfragen und Studien ist ein probates Mittel der Qualitätsanalyse.

Manche Dinge haben Bestand. Zum Beispiel eine Aussage aus dem Jahr 1990 zur wirtschaftlichen Entwicklung. Der Wirtschaftswissenschaftler Hans Hinterhuber schrieb damals: „Die wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre ist durch zwei wesentliche Eigenschaften gekennzeichnet. Beschleunigung des Wandels und zunehmende Komplexität aller menschlichen Einrichtungen führen zu abnehmender Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und verkürzten Reaktionszeiten bei steigenden Anpassungszeiten für notwendige Maßnahmen.“ (Hinterhuber 1990, S. 92)

Was so sperrig daherkommt, besagt nichts anderes, als dass sich Veränderungen schwerer vorhersehen lassen – durch zunehmendes Tempo und mehr Komplexität.

Qualität der Finanzkommunikation

Nicht erst seit der letzten Finanzkrise steht die Qualität der Finanzkommunikation permanent auf dem Prüfstand. Und das ist gut so! Dass eine stete Überprüfung unabdingbar ist, zeigen die jüngsten Unternehmens-, Börsen- und Finanzskandale: VWs Kommunikations- und Aktiendesaster zeigt hier eindrucksvoll, wie neue strategische Themen die Finanzkommuikation verändern. Plötzlich steht eine werteorientierte Führungskultur im Mittelpunkt von Wirtschaftsjournalisten, Analysten oder Aktionären. Gleiches gilt für die Deutsche Bank.

Als probates Mittel der sich ständig wandelnden Qualitätsanalyse scheint sich hier die Durchführung von Rankings, Umfragen und Studien zu bestätigen. An dieser Stelle können sowohl die allgemeingültigen Anforderungen an das Berufsbild Investor Relations als auch dynamische Kriterien, wie das Thema „Werte“, neu gewichtet werden. Auch die Teilnahme an Awards (und damit verbundene Preisverleihungen) zeigt hier erfreulicherweise neue Dynamik.

Rankings als Marketingfaktor

Das Interesse an der Prämierung von IR-Leistungen ist in Deutschland auch dadurch gewachsen, dass Rankings, Leistungsvergleiche und auch die IR-Arbeit selbst im angloamerikanischen Raum seit langem etabliert sind. Daneben verfügen sie teilweise über große Bedeutung und diese Bedeutung resultiert aus ihrer großen öffentlichen Wahrnehmung. Damit stellen Rankings für beide Seiten – die untersuchende Institution und den untersuchten Gegenstand/das Unternehmen – einen nicht zu unterschätzenden Marketingfaktor dar. Auch NetFed nutzt als untersuchende Institution gerade durch die Auswahl eines besonders kontroversen oder stark diskutierten Themas die Chance, sich über die Rezeption dieses Themas selbst einer breiteren Öffentlichkeit zu präsentieren. So bringen beide Seiten in dieser Win-Win-Situation die für das Berufsbild prägenden Zukunftsthemen nach vorne!

Die untersuchten Unternehmen erhalten durch die tabellarische Aufführung – schnell sichtbar  die Gelegenheit, sich von ihrer Konkurrenz abzusetzen. Doch aufgepasst! Die Diskussion einzelner Platzierungen erscheint im Eifer des Gefechts wichtiger als die Analyse der Gründe für das jeweilige Abschneiden. Jedem Ranking sollte unbedingt eine inhaltliche Auseinandersetzung folgen:

  • Welche Kriterien entscheiden über zukünftiges Abschneiden?
  • Reicht ein Halten des erreichten Niveaus, wenn alle anderen besser werden?
  • Was kann man von den Besten lernen?
  • etc.

 

Das „Oben“ und „Unten“ ist zu einfach

Alle über einen Kamm! Kann das funktionieren? Unübersichtliche Komplexität scheint „im Rankingverfahren prägnant und schlüssig auf einige leicht erfassbare Dimensionen mit einem eindeutigen ‚Oben‘ und ‚Unten‘ reduziert zu werden.“ (Franz 2001, S. 223) Bei Rankings von digitalen IR–Aktivitäten geht es nicht in erster Linie um eine bessere Marktstellung – schließlich kaufen Anleger am Markt nicht die Leistungskraft von IR-Websites, sondern die Aussicht auf Dividende oder Wertsteigerung. Gute oder schlechte Platzierungen der IR-Website haben also keine unmittelbare Marktrelevanz.

Ein Online-IR-Ranking zeigt vielmehr, welches Unternehmen es am besten versteht, die gestellten digitalen Anforderungen zu erfüllen.

 

Literatur und Quellen

Hinterhuber, Hans (1990) „Die Objektivierung der Strategie als Voraussetzung für das strategische Controlling“ in: Horvarth, Peter (Hrsg.) „Strategieunterstützung durch das Controlling: Revolution im Rechnungswesen“, Stuttgart, S. 91 – 122.

Franz, Peter (2001) „Ranking aller Orte(n) – Ein Kommentar“ in: Wirtschaft im Wandel, Heft 10/2001, S. 223.